寒冬降临
汽车行业的寒冬来得猝不及防。
马斯克近日表示对美国经济有“超级糟糕的预感”，特斯拉因此要裁员10%左右。对此，摩根士丹利的分析师亚当说：“马斯克对全球经济有着独特的洞察力。我们认为他的消息可信度很高。”
中国汽车工业 数据显示：2022年4月，汽车产销分别完成120.5万辆和118.1万辆，环比分别下降46.2%和47.1%，同比分别下降46.1%和47.6%。
一方面由于收入下降，资金面吃紧，另一方面，由于汽车行业智能化变革的步伐丝毫没有停歇。“地平线杯”第三届中国智能汽车年度车型评价结果显示，在入围的106款车型中，智能化装配率持续快速提升，车道保持辅助、主动刹车已成为标配，装机率达100%，自适应巡航从20年的34%增长到21年的82%，增长率超过140%。
过去几年，车企和大型Tier1在智能化技术研发方面都制定了长周期战略规划，大手笔资本支出，头部车企都喊出了全栈自研的口号，打造核心技术。
车载计算平台以及软件是兵家必争之地，好几个头部主机厂都发布了超过万人的软件人才发展计划，力图掌握全栈软件。从座舱里的各种功能应用，到自动驾驶的感知、定位、规划、决策和控制，再到车载操作系统，中间件，甚至自动驾驶芯片等。
但核心技术自研是需要海量研发资金投入的，当前环境下，保存现金流变得异常重要，如何节省现金流安全过冬，又不至于被高速发展的行业甩下？是行业每一个玩家都被迫严肃思考的挑战。
垂直整合还是生态合作
这要从两种发展模式说起：垂直整合模式与生态合作模式。
产业早期，垂直整合模式优势明显
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垂直整合模式的优势：产业发展初期优势明显，高景气时期利润丰厚。 |
一个世纪前的福特公司绝对是全栈自研的标杆，零部件自不必说，家里还有矿，拥有煤矿和铁矿山，甚至还有铁路。从制造汽车的原料开采、炼钢、运输、制造加工到最后的销售，全部都是自己把持。
通用也不遑多让。1908年，威廉·杜兰特创立通用汽车，其后两年间，通用汽车共并购了25家公司，其中有12家是零部件制造企业，到1922年，通用汽车的零部件产业涵盖了电子设备、转向系统、传动系统、发动机、车轴、敞篷车身等等一系列配套企业。
通用零部件业务发展历史
20世纪初，这种垂直整合的模式在市场上竞争优势明显。汽车产业发展早期，分工尚不成熟，配套尚不齐全，而下游需求旺盛，产能即实力，把零部件都掌控在自己手里，既能解决配套有无的问题，又能充分榨取产业发展红利，何乐而不为？
到1970年代，产业的垂直整合策略让通用汽车辉煌一时，从螺丝钉到发动机，诞生了庞大无比的零部件业务群。福特和通用作为规模化汽车工业的开创者，通过垂直整合极大降低了成本，并获取了巨额利润。
但在行业发展进入发展期后，这种模式遇到了巨大挑战。随着产业链分工越来越细化，垂直型供应链模式在1960年代后的成本效应就越来越差了。
到了80年代，变革的风暴终于到来。丰田汽车的精益生产模式的出现，帮助日本汽车冲击美国市场，迫使美国汽车工业做出改变。
通用原本引以为傲的稳定零部件供应体系的弊端开始显现：自有零部件企业规模效益有限，难以持续支撑下去，剥离利润较低的零部件产业势在必行。
通用前CEO斯隆曾指出：“通常人们会误以为自己制造的部件要比外购的成品便宜，但事实上这些供应商的利润非常薄，更具竞争力，必须根据自己的投资来确定预期，合理确定自己的计划，否则自己制造不会降低成本。”
据斯隆回忆，当时通用汽车产品的销售成本中，外购零部件、材料和服务的比例总计可达55%-60%。
斯隆进一步表示，“内部的供应机构不仅要在产品部件的生产上专业化，还要在价格、质量以及服务上具有充足的竞争力。如果他们不具备的话，需求部门就可自行从外面购买这些零部件，即使我们已经决定制造而不是购买这些部件，并且已经建立了这些部件的生产设施，这一决定也不是不可动摇的。”
棋至中盘，OEM分拆自有零部件业务
1988年，通用决定放弃垂直整合模式，成立独立的零部件部门：GMACG（通用汽车零部件集团），这就是德尔福的前身。1999年的5月，通用汽车彻底剥离自己的零部件子公司德尔福分离出去，并在纽约证券交易所上市，其后成为全球最大的Tier1公司。
这无疑是个成功的决定。通用公司总裁史密斯这样解释该决定：“通用和德尔福分离之后，能在各自的领域内集中经营，进而增强自己的核心竞争力，更好的满足各自顾客、股东和企业员工的需要。”
而就在德尔福独立后不久，福特也效仿通用，2001年将零部件子公司伟世通分拆为独立的上市公司。类似的案例还包括马瑞利，后者从菲亚特克莱斯勒独立出来。
零部件子公司纷纷脱离母公司，折射的是产业发展的自然逻辑。随着汽车产业的规模增长，汽车零部件产业发展起来，在跟车企内部的零部件部门的竞争中占据了上风，专业化分工程度提升，有利于进一步提升产品质量和技术；而面向全球的车企进行大规模的生产与供应，则显著促进成本的降低，提升了盈利水平。
即使是拆分出来的Tier1们，也沿着相同的逻辑发展，从通用分拆出来的德尔福继续拆分，其主动安全技术、车联网和无人驾驶业务拆分后成为安波福，德尔福科技则专注于动力系统和后市场。类似的故事还发生在奥托利夫等公司身上。
芯片行业也走过了同样的发展历程
或许是受特斯拉的启发，即使是芯片这样非常专业的领域，车企的身影也日渐活跃，小鹏、蔚来等都已经成立了芯片部门，还有更多的主机厂正在通过投资，成立子公司等方式深度参与到芯片研发中。笔者在跟上游IP行业从业者的沟通中得知，越来越多的主机厂正在加入到造芯的行列之中。
当下主机厂加速布局自研芯片业务，但如果我们回顾历史，却发现一个非常不同的现象。今天的汽车芯片行业三驾马车：恩智浦、英飞凌和瑞萨，其诞生的背景惊人的一致，以下是他们的诞生历史：
- 1999年，西门子将其半导体部门拆分出来，成立了英飞凌半导体。
- 2003年，摩托罗拉将其半导体部门拆分出来，成立了飞思卡尔半导体，而且还倒贴了2亿美元。
- 2002年，NEC剥离其半导体部门，成立了NEC电子公司。
- 2003年，日立制作所及三菱电机的相继剥离了其半导体业务，并合并成立了瑞萨科技，瑞萨又在2010年合并了NEC电子公司。
- 2005年，飞利浦宣布将其半导体部门剥离，成立了恩智浦半导体。
- 2015年，恩智浦以118亿美元的价格完成了对飞思卡尔半导体的并购，成为全球最大的汽车芯片供应商。
可以看出，2C端的大型整机设备公司在本世纪初都纷纷拆分了自己的“灵魂”：芯片业务部门。其背景是：整个半导体行业在互联网泡沫破灭后陷入了寒冬期，维持自有芯片部门不但无法构成核心竞争力，反而成了财务黑洞。可以说，这是一个“分离异构项”的过程。
同时，独立出来的半导体公司都采取了“合并同类项”的做法，通过兼并重组，降低了运营成本，扩大了自己的规模优势，产生覆盖面更广的产品组合，并且减少了竞争对手。
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一个产业的发展历程，始于垂直整合，终于“分离异构项”与“合并同类项”。 |
生态合作模式后劲更足，奠定产业成熟期格局
我们看奥运会，一个简单的事实是：十项全能的选手在任何一个单项成绩上都没法跟专业选手比，只有每个公司聚焦自己的优势领域，分工协作，才能产生行业的最优解。
在生态型供应体系中，独立的供应商专精于它所属的业务领域，在激烈的竞争环境里打造出了特有的竞争力，可以给客户提供更具有性价比的产品或服务。
在行业发展早期，产业配套还不齐全，垂直整合公司（IDM）的商业模式占优，在PC发展初期，IBM和苹果这样的IDM主导了行业发展，并攫取了行业大部分利润。但是当行业进入到发展期后，产业链开始细分，行业基于英特尔和微软的开放平台，形成了规模空前的软件生态，并展现了强大的创新能力，在性能和成本上全面压倒IDM模式，击败了IBM的封闭模式。
即使是发展初期非常封闭的苹果，最终也走向了开放，乔布斯的苹果时代有两个发展阶段。一是PC时代，苹果采用完全封闭的模式，结果被微软跟英特尔打得一败涂地，乔布斯本人也被董事会赶走，回归以后痛定思痛，做手机时候就是半开放平台的方式，尽管在手机这个生态上面还是有一定的垂直整合，可是软件生态它完全是打开的。乔布斯本人在这两个时代的成长历程，也是从封闭走向开放的历程，作为计算行业的一代天才，其成长历程这可以说是产业发展规律的缩影。
PC和手机的发展历史证明：开放生态模式总是能后来居上，超越全栈自研的垂直整合模式。
智能汽车行业正在沿着相同的故事线向前演进
沿着计算机和智能手机发展史的延长线往前看，智能汽车产业将会更为开放，因为智能汽车所涉及的技术堆栈的深度和广度远超PC和手机，包括感知、定位、规控、人机交互、数据闭环、云计算、通信等等，对后进入行业者来说，封闭的垂直整合模式难度极大。
有统计数据显示，整个汽车行业70%的投资已经转向新能源和智能化技术。但从产业资本的利用效率来看，行业的每个玩家都做全栈技术研发是巨大的浪费，技术水准难以保证，更缺乏规模效应，ROI的帐根本算不过来。同时，各自为政还导致软件开发碎片化，难培养出高质量的创新生态。
罗兰贝格汽车中心行业负责人郑赟近日在一个论坛上表示：“传统车厂在软件方面更多的是自研与合作并行，而硬件方面是通过投资芯片厂商来加强合作。提出“全栈自研”的目的更多的是希望对此能够保持OEM在整个产业链条上的主导地位，控制核心软件和数据，当然在硬件方面肯定需要上游供应商来进行支持。”
这几年行业的发展也在印证这一判断，几年前，大部分的主机厂都表示要自研感知算法，今天，越来越多的主机厂都采取了通过供应商来获取感知模块，自己聚焦PNC（规划与控制）的技术战略。
德勤在《汽车工程迈入由软件领航的新时代》的研究 告中表示：“软件能造就你的竞争力，也能破坏你的竞争力”。这里的关键就是技术上的战略定位。
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当前的行业形势正在加速一个趋势的形成：越来越多的主机厂不再追求做全栈开发，而是希望掌握全栈能力，核心目标是确保供应链的完整性和安全性，而非替代供应商。 |
“一般而言，供应商相比主机厂能更好地评估自身准备情况。研究还显示，供应商更能判断一些产品开发趋势的战略重要性，并且在内部准备方面明显领先于主机厂。”德勤在其研究 告中表示。
对于车企和Tier1来说，通过跟科技公司合作，在过程中学习算法、数据闭环等技术，可以有效减少大举投入带来的高昂试错成本，更为高效地提升自研能力。生态合作与自研不但不矛盾，还是一个相辅相成的关系，生态合作会帮助自己沉淀自研能力，对自身研发能力有更准确地评估，确定自研的重点领域，进而做到最优化的产业分工。
自动驾驶科技公司积极拥抱生态合作
对于初创公司来说，今年的融资前景非常黯淡，资本变贵了，VC和PE拿钱困难，出手比去年谨慎得多，连投资狂人孙正义都开始收敛了。
之前的很多L4自动驾驶公司，希望一步到位做L4 Robotaxi的运营业务，但落地进展较慢，盈利更是困难重重。在当前的形势下，一个新的趋势是：自动驾驶公司正在加速向Robotaxi业务和L2+量产业务并举的商业模式转型。
近日，文远知行和博世达成战略合作，文远知行通过本次战略合作也正式进军 L2+级自动驾驶市场。文远知行更多负责软件模块和算法，博世则负责软硬件的集成、产品质量的把控，包括对车厂的销售和车厂的对接等。博世智能驾驶与控制事业部中国区总裁李胤表示，此次双方是“强强联手”。文远CEO韩旭则表示，文远知行和博世“把握了最佳的市场时机”。媒体的形容是：“犹如诺曼底登陆战役一样，（文远）开辟第二战场”。
无独有偶，L4级自动驾驶解决方案公司轻舟智航也形象地提出了“双擎”战略，继续推进Robobus自动驾驶方案的同时，启动前装量产方案的研发。近日与地平线达成战略合作，预计到2023年，双方基于征程5芯片联合研发的高等级自动驾驶方案将达到量产水平。
还有更多的自动驾驶驾驶公司也在采用这种模式，积极拥抱主机厂和Tier1，将L4技术降维到L2+产品去量产落地。通过两条腿走路的模式，在不放弃终极目标的前提下，加速打造自身造血能力，在产业寒冬之下，无疑是正确的应对方式。
生态合作加速智能汽车行业创新
与汽车行业早期发展不同，生态合作对于智能化变革尤其重要，有三点因素值得思考：
1.汽车行业早期的工业化时代，零部件产业主要靠资本、土地、人力等驱动，智能化却主要靠人才驱动，对应的组织管理模式也完全不同，不能依靠工业化的命令式管理，这就使得智能化行业的有效管理半径变小，对应的是智能网状的组织模式和使命愿景驱动的管理模式，传统的垂直整合模式在这种情况下的效用远不及工业时代。
2. 智能汽车的想象空间巨大，产业体量仅次于房地产，全球几乎所有的顶尖科技公司都加入了战局，导致行业一开始就呈现白热化的局面。同时，经过了PC和手机两次大的智能化浪潮，行业对于智能化发展的趋势有了比之前深刻得多的认知，因此，产业链细分的发展速度远超当年，大大压缩了垂直整合模式的生存周期。
3.智能汽车是强标准驱动的产业，近年来智能网联标准加速制定，仅汽标委就已发布标准10项，立项标准26项，涉及ADAS/AD、信息安全、智能座舱、操作系统等，标准对于驱动产业链生态的形成意义重大，行业玩家的产品可以用统一的技术规范和接口进行适配，极大提升了创新合作的效率。
太过依赖智能化供应商的技术，是否会陷入到同质化的竞争？毕竟，对于整车品牌来讲，打造差异化竞争力是致胜的核心，但这里我们更要深入思考的是：汽车作为C端的消费品，什么是用户可感知的差异化体验，并且愿意为这种体验买单？
通常而言，对于操作系统、中间件、芯片等底层技术，消费者的体感是很弱的，越往上走，比如应用软件，基于数据的智能化服务等，消费者的体感越强。
当苹果做打造iPhone的时候，其所使用的技术基本都已经有其它公司开发出来，甚至就连iOS，也是源于一款失败的便携式电脑产品：牛顿。但这并不妨碍iPhone成为一款伟大的产品。乔布斯的成功之处在于：他不从工程师思维出发，而是从用户思维出发倒推所需要的核心技术，去创造用户价值；并且，苹果的技术战略并非自研，而是敢于率先使用供应商的新技术，而不是自己发明它。
苹果并没有因此被供应商”绑架”，他从不使用一家供应商的整体解决方案，而是将供应链拆得很细，自己掌握架构和接口，让供应商形成同质化竞争，从而在博弈中牢牢掌握了主动权。
主机厂的供应链体系也随之发生了彻底的重构，从过去的垂直供应链模式转向网状的供应链模式。
例如，领先的主机厂已经将主要芯片供应商按照一级供应商来管理，一方面这两年汽车芯片缺货对主机厂的冲击巨大，大大加深了主机厂对于芯片的认知和重视，更重要的原因在于：芯片是智能化的底座，对整个E/E方案影响巨大。芯片选型将越来越多地由主机厂来决定，一线主机厂倾向在计算平台定义的早期就和芯片厂进行直接商谈，确保技术符合需求、芯片可以保供等。
几乎所有的一线主机厂都已成立了智能化研究院，整体E/E架构设计的能力迅速提升，在统一架构的前提下，通过软硬解耦，将智能化的各个模块拆开，分别进行招标，这就给大量的创新公司创造了市场，同时，自己也掌握了核心技术应用的主导权，整个产业生态形成了多赢的格局，发展前景非常乐观。
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特斯拉难以复制，越来越多的主机厂选择了有选择的自研和生态合作并举的技术战略。 |
总结
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当资本的潮水退去，无论是科技公司、Tier1还是主机厂，都开始回归商业本质，砍掉不必要的项目，有所为有所不为，拥抱生态合作，加速收敛到产业分工合作的平衡态。 |
当前，智能汽车进入发展期，终端品牌之间的竞争异常激烈，这个阶段创新速度极端重要，在市场领先半年，可能就奠定胜局了。生态的优势恰恰在于创新速度，在每一个技术节点上，都有多家公司在创新，就不容易被单个技术点卡死。创新的失败率是极高的，如果没有生态系统，任何一个公司都无法承担起创新的成本。
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对于大规模的技术创新，开放的生态合作模式可能是人类最好的组织形式。 |
展望未来，共性的产业技术大概率会由生态系统来支撑，主机厂则聚焦差异化体验的开发，汽车品牌之间的竞争大概率将变成基于生态系统之上的差异化竞争。在当下的产业环境下，这一趋势尤其值得我们思考与借鉴。
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