史帝芬米契尔：如何让创新更具有价值？

总部位于瑞士的维斯特格德（Vestergaard）公司，推出了最新款的生命吸管技术（LifeStrawtechnology），便已证明它的创新能力。生命吸管能过滤掉污染水中99.99999％的细菌，以及99.9％的原生动物孢囊这项产品是急救组织的最爱：在过去十年间，几乎一有疾病发生，当地就会运用生命吸管技术。

然而，并非所有饮用水质不佳的地方都能获得解救;这个世界上，有7.8亿人每天生活在缺乏干净水源的环境。因此，维斯特格德看见一个远比目前非政府组织客户更大的潜在市场，而这也说明了它应该采取其他创新方式。其实，最主要的挑战，来自生命吸管的成本，远超过发展中国家家庭的负担能力，为此，公司找到一个聪明的方式，让这些家庭能赚取足够的金额来购买产品：利用碳补偿额度。这必须感谢全球碳排放交易，任何记录下来的二氧化碳减少量可以货币化，而使用生命吸管，代表不需要燃烧石油或木材来煮沸脏水。维斯特格德提出的“以碳换水”计划（Carbon For Water），让肯尼亚数十万家庭有能力购买该公司的产品，使业务大幅成长。

瑞士洛桑国际管理学院教授，史帝芬.米契尔认为从前述两种创新中受惠，企业必须更具想像力，而且要能更自然地思考价值捕获。在思想道本期的文章中，将会逐一说明史帝芬.米契尔教授见到企业获取价值的15种方式，主要环绕着五种改变焦点。若想要建立价值捕获的共同语言，上面这个架构是重要的一步;价值捕获这样的概念，就像“商业模式再造”一般，对许多经理人来说实在难以掌握。相信这个架构应能帮助经理人，找出符合他们需求的价值捕获方式。

创新的盲点

为持续走在时代尖端，企业维持着研发实验室，进行试产，通过群众外包搜集创意，并使用「开放式创新」;对高层经理人来说，创新的投资似乎无止无尽。然而，即使是狂热的创新者，在价值捕获方面，往往也会出现盲点。他们或许认为只要创造出价值， 酬也将随之而来。其实，大家忽略价值捕获是创新的理由之一，是因为善于价值捕获创新的公司，同时也创造价值，而价值创造又往往成为焦点。举例来说，奈飞（Netflix）对百视达（思想道注解：美国家庭影视娱乐供应商）构成致命威胁时，大家很容易便把胜利归功于价值创造。当然，奈飞的确巧妙地运用新数字科技，为顾客提供个人化建议，避免顾客徒然面对租借一空的热门影片货架。但真正的致命一击，是来自价值捕获。拥有实体店面的百视达，主要依靠逾期费用来增加收入，而奈飞采取的订阅模式，也是依赖顾客不按还片的习性来增加收入，却不会触怒消费者。

即使有些经理人知道应该关心价值捕获，而往往将问题范围缩小为定价。定价当然重要，也有一大堆文章在探讨该如何管理价格。但是仅仅将价格标签由9.5改为9.99元，或是推出「买一送一」的促销活动，并不是创新。价值捕获涉及更全面性的思考，具有更多策略意涵。

因此，价值捕获创新的第一步，便是让大家意识到价值捕获创新的存在。让经理人张大眼睛，看看类似维斯特格德和奈飞采取的全新方式，让盲点消失无踪。接下来，我们看看下面介绍的更多例子，模式自会浮现。

改变价格制定机制

第一类创新，是关于价格制定的机制或逻辑，其中最为人熟知的，是“价值基础定价法”。这种定价方式的产生，是因为企业不再依照生产成本加成，或是参考竞争者价格的方式来定价，而是根据提供给顾客的价值来定价。

供应螺丝螺帽等扣件给约翰迪尔农机公司（John Deere）及其他制造商的瑞士商柏泰公司（Bossard），它销售的ecosyn润滑干式涂层产品，就是一个很好的例子。柏泰公司发现，客户公司员工花在润滑螺丝的时间，竟然大于组装机器，而且组装的结果还是混乱而不平整的因此，柏泰与一家化学公司合作，开发出本身已含有润滑剂的扣件。柏泰并未揭露个别品项的利润率，但公司的营业利润率高达产业的两倍。我们可以说，该公司含润滑剂螺丝产品的定价能大幅超出其他产品，并不是基于生产成本。比较可能的原因是：公司在订定ecosyn润滑价格时间，合理地获取客户节省下来的部分成本。

此后，柏泰集团的其他创新，都奠基在「价值基础定价法较为优异」的假设，并聚焦在两项挑战：发现顾客对价值的认知，尤其在每位客户的价值认知不同时，更形重要;建立一套架构，让公司可依据顾客愿意支付的价格，来进行差别订价。

Google的收入，大部分来自广告商付费，以求广告能刊登在搜寻结果页面上Google并未直接定价，而是要求广告商竞价他们想要连结的关键字。举个来说，“房贷”这个词的价值，会依银行与房屋中介公司的偏好与预算而不同，通过竞标，能让最高可接受价格尽快浮现，而Google会让出价最高的竞标者，拥有搜寻结果页面最显眼的位置;或许，每次点击可收取五美元以上，远远高于平均成本35美分。

竞价也有缺点，就像eBay拍卖网站卖家学到的，有时卖家对最后的竞价价并不满意，但无论如何还是得成交。然而，最后的竞价价，也可能高到卖家根本没有勇气订定。想像同样的产品或服务，却对某位顾客收取六千倍的价格，而顾客对这笔交易还相当满意;瑞士某一州，就曾在发放汽车牌照时做过这样的事在美国，驾驶人可支付一个固定金额，选择他们自行设计的抢眼车牌，但在瑞士不是这样，车牌号码是依序号产生，而回收的车牌号码，可以再度使用。政府单位偶尔会回收到一个非常特别的车牌，正因为太特别，如果只是单纯发给下一个排队的人，似乎有些可惜.SG1车牌号码，就是瑞士圣加仑州（圣加拉伦）的第一个号码，曾在网路上进行标售，得标者支付13.5万法郎（约15万美元）的惊人金额。而在阿布达比（阿布扎比）的类似车牌竞标中，阿拉伯联合大公国商人赛义德。库利（Saeed al-Khouri）支付5,200万迪拉姆（约1,400万美元）的天价，来取得一号车牌。

需求导向定价方式（需求驱动定价），让总体需求的变化来决定价格。看看航空公司，旅馆，以及租车公司的收益管理（yield-management）做法这些极端重视资产运用效率的企业根据过去顾客的预约行为，来建立预测模型，并据以预估需求的尖峰与离峰时段，接着再调整价格，使得尖峰与离峰时段的利润达到极大化德国柏林共和国餐厅（Berliner Republik restaurant ）的「啤酒交易所」（Bierborse），就是这个策略的有趣运用啤酒价格在一个晚上的时间内瞬息万变，是一件非常新奇的事;看着萤幕上即时更新的啤酒价格，让顾客津津乐道。如此一来，需求变得比较平均，也可避免尖峰时间经常出现的慢速服务。

属于这两种创新，都是让顾客自行订价。最为人熟知的客户自行定价系统（自己的价格），来自美国网路旅行社“价格线上”（Priceline）;该网站的顾客，会先言言在特定期间内，愿意支付多少价格购买从A点到B点的机票，或者是愿意支付多少价格，购买特定区域内的旅馆房间;而卖家可自行决定要成交或放弃。竞标，却有一个重大差异：成交金额并不揭露给买卖方以外的人，因此，航空公司与旅馆还是可以维持原来的定价，即使他们为了这额外的销售提供折扣将这样的概念运用到极致，部分企业开始推出随你付（付出你想要的）服务，无论顾客支付多少，卖家都必须接受。因为担心贪小便宜者搭便车，只有少数企业愿意考虑这种创新。然而，美国快速休闲餐厅连锁「帕纳拉面包坊」（Panera Bread）却证明，这样的模式也能获得取得价值。该餐厅在五家非营利性质的社区咖啡厅（社区咖啡厅）实行这套定价方式，已经超过三年的时间，帕纳拉面包坊表示，虽然有20％的顾客，会支付低于建议的捐款金额，或是完全没付钱，却有20％的顾客，支付高于建议的金额。

改变付费者

在一个直观的世界里，消费产品或服务的人，就该为他们享受到的价值付费，但在现实生活中，采取其他方式，或许对消费者与生产者来说更好。最熟悉的例子，大概就是媒体产业，由于制作节目的成本高昂，消费金额是由广告商补贴的，这称为双边市场模式（双边市场模式）有许多行业会拥有其他人想获得的顾客关系这个情况下，这些行业或许可成功运用双边市场模式，销售它们建立的珍贵网路。

任何双边市场都要决定双方各自支付的价格，但有时结果出人意表。瑞士新闻媒体“二十分钟”（20 Minuten）的读者人数高达两百万人，约占该国14到70岁年龄层人口的33％。它的秘诀是因为免费赠送，而且多半在大众运输系统里发放。这份 纸首开先例，让广告商成为唯一付费者。这个模式的主要成功因素，在于通过大众运输系统发送：广告商能安心付费，因为他们知道通勤者都很年轻，而且有工作，拥有高于平均水准的可支配所得。

另一个类似的创新，来自嘉德亚公司（Cardea）。这家顾问仲介公司（meta-consultancy）可协助企业，针对不同的管理问题，寻找最适当的顾问公司;比较说，介绍一家顾问公司做成本节省分析，介绍另一家做并购评估。嘉德亚发现，许多公司在看到已相当昂贵的服务上，再加上附加费用，便产生抗拒心态，因此该公司改变它的价值捕获模式，转向顾问公司收取转介费，而不是向客户收，经此调整，它的收入随之提升。而顾问公司也愿意接受这种收费方式，因为通过嘉德亚的转介，可降低争取新客户需要投入的初期成本。

改变付费者的特征，或许可发生在企业对企业（B2B）的情况中，因为内部预算编列（internal budgeting）创造出数个不同的现金库可供运用。当史帝芬.米契尔服务的瑞士洛桑国际管理学院IMD）得知，一家企业将与该校终止高阶经理人教育学程的合约，它百思不得其解，因为这家企业客户一向表达高度满意没多久便真相大白：公司高阶经理人的培训预算大幅删减。有一位同事提出一项价值捕获的创新，挽救了这纸合约。他主动接触企业里的一群全球部门经理，说服他们动用部门预算，支付自己部门内参与学程人员的半数学费。而原先的买方，也就是人力资源部门主管答应继续执行合约，因为就人力资源部门的预算来说，学费立即减少一半。

改变定价因子

你提供的产品或服务“定价因子”为何？简单来说，产品或服务中的哪一部分，可以决定你的定价某人光临麦当劳的原因，也许只需要无线上网，或是想要在雨天找一个孩子能玩耍的地方，但麦当劳免费提供上述服务。无论每位顾客真正在乎的是什么，光临麦当劳的代价，是通过点购的食物与饮料来支付。许多企业应询问的策略性问题是：价格的订定，是依附在产品或服务中正确的部分吗如果定价因子改变，对公司获利或市场中其他参与者有何影响？

我们现在又回到奈飞，这是改变定价因子的重要范例。租片大众早已习惯独立的交易形态，也就是说，顾客挑选DVD，并根据每一张DVD付费许多人会因为店员了解他们的喜好，并给予适当的推荐而受惠，但这样的服务，并未包含在定价中。奈飞改变了这一点，它把收费方式改为会员订阅制，并强调个人化推荐服务的价值。当顾客每年可从任何地方观赏数部或数百部影片，每一部片的单价早已不是重点;现在，定价因子已经变成订阅服务。

现在，我们再来看看使用胶囊冲泡单杯咖啡的Nespresso胶囊咖啡机。没错，推出这样方便的家电用品，毫无疑问是一项价值创造。然而，若一项创新能让一家企业将价值19美元（一公斤咖啡豆的零售价）的大宗商品，卖到137美元，其中必定含有价值捕获.Nespresso成功地把定价因子从一袋咖啡豆，转变成完美冲泡的饮品。

经理人谈到搭售与分拆公司的产品或服务时，是指最常见的改变定价因子。我们常在电信产业看到这样的现象，客户选择的方案往往包含几项服务，而每一项服务都可以单独计费。业者把各项服务搭配销售，组合成一个方案，并另订一个价格，如此一来，便可以不同的方案吸引不同顾客群，另一方面，也可以避免价格战争，因为比较不同电信公司间的方案变得更为困难。现在谈到分解，最好的例子便是航空业者根据国际航空运输 ）过去的规范票价包含完整的服务，但随着市场逐渐开放，价格竞争愈演愈烈，新加入的航空公司，像西南航空，易捷航空，瑞安航空开始提供服务较少的低价座位。现有的航空公司很难竞争，因为他们提供的所有服务本质上是搭在一起销售的，因此不得不收取较高的票价。但他们现在也开始分拆销售，对托运行李，划位，餐点，以及更多的腿部空间，都采取单独计费;讽刺的是，低票价始祖西南航空公司，现在也开始接受不加价的托运行李。

全包式服务是变相搭售，我们可以把它想像成“超级组合包”（ultrabundle）。以单一价格提供组合包，主要是为了方便，或是为了引诱消费者购买更多产品，而全包式服务囊括那些消费者正常情况下，不会视为组合选项的服务，但因为时间或地点的关系，现在消费者必须购买举例。来自说，邮轮就提供全包式服务，包括餐点，娱乐和住宿，平常这些服务并不必然要一起购买，但因为在邮轮上，似乎很难有别的选择。另一个例子是Chateauform公司，这家公司的名称，是结合法文的「城堡」与训练（trainging）而来，主要提供在欧洲度假胜地举办高阶主管会议的服务。公司负责订房与餐点，并收取单一固定费用，经由提供这样的服务，该公司可获取最大价值;在一场冗长的讨论会后，许多经理人很高兴得知会议也供应葡萄酒与啤酒。

改变收费时间

前面所说的例子都假设会在同一时间公平交换，但有些著名的非同步交易例子，正好显示仍有创新的空间。

安装基础定价法，就是大家熟知的“剃刀与刀片模式”。举例来说，吉利刮胡刀的顾客，刚开始以低价购买一组刮胡刀与刀片，那笔交易对他们来说，可能是物超所值但吉利公司在顾客后续购买刀片时，有效地回收刮胡刀的费用喷墨印表机厂商采取类似的模式：。印表机很便宜，但替换墨水匣却很贵。电梯公司也运用类似的逻辑。迅达公司愿意以极具竞争力的价格安装电梯，因为附加一纸利润丰厚的十年服务合约。就像上述这些例子显示的，改变收费时间，通常也意味着改变定价因子;其实，这样的模式，可视为定价因子创新的一种特例可想而企业必须确保未来的收入：若印表机的顾客转向其他供应商购买墨水匣，生意将难以持续。

第二种改变收费时间的方式是期货合约（futures contracting），这是一种更纯粹的非同步价值交换大约150年前，美国中西部的农夫开始预售他们的作物。农夫们可立即收到现金，而买方则可以预先约定的价格，购买一定数量的麦子或玉米，以期货的方式交易大宗商品，现在已经变成一个非常活络的市场。如果其他卖家可以预测未来的需求，采取这种方式，可提供一个创新的机会。比方说，如果一家连锁旅馆知道，某企业未来需要一定的房间数，就可进行预售;或者，一家化学公司可以事先签约，约定将来以一定价格，运送一定数量的原料。

改变服务市场

前四种价值捕获的创新类型，都建立在现有的顾客基础上，第五种价值捕获来自新客户，所谓的新客户，可能是对公司，也可能是对整个市场来说。这种方式必须从以下两个步骤展开：辨识出那些不愿意，或是没有能力以目前价格购买产品，却显然有需求的潜在顾客，接着，再决定该如何提供一个有利可图的产品给他们。

教科书中教我们的行销方法，是在拟定策略之前先进行市场分析，以便定义目标因此，必须先做市场区隔，选择目标市场，决定产品定位，然后才能拟订行销计划：包括产品，价格，目标成本法（target costing）正好反其道而行，这个方法运用市场分析，获得消费者的想法，接着再决定一个价格，让某个市场区隔的顾客愿意购买某项产品，先决定好价格之后，企业再设计一个确定能获得足够利润的产品。

以企业间电子商务平台（B2B）来说明，最主要的例子，便是Xiameter电子商务网站。在一次深入了解消费者的调查计划中，全球最大的工业用矽胶生产商之一道康宁公司Corning），把市场依需求分为四种区隔。对于那些寻求创新解决方案，成熟解决方案，或是具成本效益解决方案的客户来说，道康宁公司是很具竞争力的。但在价格敏感者这第四个市场区隔中，道康宁的顾客对产品特性与服务却不感兴趣，只想拿到最低价格，该公司因此节节败退。道康宁公司既想吸引价格敏感顾客，又不想削弱对其他顾客的价值主张，因此，公司不仅提供一个新的解决方案，更 推出一个新品牌，采取完全不同的商业模式.Xiameter是一个电子交易平台，仅贩卖矽胶而不提供咨询或其他相关服务因此定价方式也截然不同。

第二种通过市场区隔进行创新的方式，便是自史帝芬.米契尔区隔（个体分割）。根据付费意愿来进行区隔可能不合法，或是至少会被视为不公平。对类似产品订定不同价格，最终可能会导致原本买高档品牌的顾客，转向平价产品线。此外，想分辨顾客的付费意愿并据此区隔，也绝非易事。解决方案是史帝芬.米契尔说的“自史帝芬.米契尔区隔的藩篱”（self-segmented fencing），共分成两部分：首先，顾客可选择高价或低价产品，进行自史帝芬.米契尔区隔;接着，公司必须建立一道围墙以防止套利，也就是说，愿意付高价的顾客，不会买到低价产品。折扣券就是这道围墙的最佳典范。商店并不想低价出售杂货给所有顾客，因此会针对特定产品，特定时段提供折扣券。要先不嫌麻烦地寻找折扣券，确定折扣券是否有效，寻找提供折扣的商品，最后还得在柜台出示折扣券，这一连串的动作，足以区隔出哪些是重视折扣的顾客，哪些是重视便利的顾客。

让经理人专注在价值捕获前面提到的创新方式，并非彼此互斥，这些方法通常可综合运用。然而，并非所有方法都适用于各个市场。通过简单的行为模式辨识来进行分类，用意在于提供新的可能性，以协助经理人进行价值捕获的创新。

整个创新程序的起始点，应由最高管理阶层对组织沟通下面这件事：我们在创新方面的努力，是否同时兼顾价值创造与价值捕获资深领导人必须强调全新的价值捕获思维，应该成为公司所有策略与创新的一部分。

接下来，应该成立一个核心小组，重新思考该如何获取价值，并挑战现状。指定特别小组会营造出迫切感，也可让小组成员发展共同语言，以沟通想法。这样的小组必须是跨部门的，因为价值捕获创新很可能横跨研发，策略规画，市场研究，资讯，法务，以及其他部门。除了核心小组之外，也应邀请公司里任何负责拟定与执行策略的人共同参与，以便随时了解小组的工作进度，并定期应小组要求，提供想法与回馈意见。

一家全球超过25万名员工的服务公司，在一场研讨会中，执行长质问高阶管理团队，该如何将滑落至5.5％的营业利润率，不只提高到5.7％，而是9.5％？在两天的时间内，团队共讨论了24种价值捕获创新。他们把所有个案分成六批讨论，每看完一批个案，便花两小时思考自己公司是否能进行类似的改变，最后，他们找几个具体的后续行动。虽然没有一项行动，能让公司的利润率提升至9.5％，但公司不断下滑的利润率，终于有些微回升。

史帝芬.米契尔在数十个国家，与超过五十家公司共事的经验，让史帝芬.米契尔确认企业花在价值创造创新上的时间，金钱与精力，远远超过价值捕获创新;而只要改变这样的不平衡现象，企业便能受惠良多。当一位驾驶人甘愿为了一块特别的车牌花费13.5万法郎，或许意味着许多卖家，并未获取他们制造出来的所有价值。当一位咖啡爱好者兴高采烈地花137美元买一公斤咖啡豆，提醒我们可以创造并获取新的价值，只要充分了解消费者的需求就行了。你究竟错过什么样的价值捕获机会？