商务君按：这是一家成立了40年的中型出版社。最近5年来，其营业收入以1000万元以上的增幅逐年递增。从小型专业出版社到积极拥抱市场，成长为综合型出版社，这条破局之路到底是怎么走过来的？
“穷则变，变则通，通则久”。变通而图存从古至今一直是推动历史发展的中国智慧，也是出版行业在文化体制改革和与数字时代接轨后面临的新常态。其中，专业类出版社由于专业壁垒的限制，在接轨市场的过程中往往缺乏有力的抓手。究竟是依托专业优势，提供更多维、更便捷的服务？还是另辟赛道，拥抱大众图书市场？各出版社应该都有着自己的考量。
文化发展出版社成立于1981年，前身是印刷工业出版社（简称“印工社”）。作为一个以服务印刷行业起家的专业出版社，成立40年来，经历了出版行业的变革与发展，也经历了停业、退出、整合等重大转折。
面对复杂多变的内外环境，40年来，文化发展出版社从非独立法人的专业出版社成功转型成为综合型市场化出版社，业务涵盖专业出版、社科文艺、青少阅读三大领域。2015年业务转型（更名）以来开卷市场排名稳定在100名左右，2017年以后，营业收入以1000万元以上的增幅逐年递增。在“顺势而为”和“逆势而起”的发展过程中，文化发展出版社也走出了一条属于自己的变革之路。
低库存、快周转、高收益：当小型专业社开始向市场要利润
文化发展出版社脱胎于印工社，成立之初隶属于中国印刷科学技术研究所（简称“研究所”），以研究所部门的形式存在。作为国内唯一一家以印刷、包装专业为特色的出版社，尚未转型的印工社一直以专业教材出版为龙头，牢牢占据印刷包装出版领域占有率第一的位置，在印刷行业内具有良好的口碑和品牌形象。
2007年，由于研究所整体转制，印工社结束了20余年的部门管理模式，成为自主经营、自负盈亏的法人实体，开始了市场化探索之路。从当时来看，专业出版取得的成绩，既是支撑印工社继续发展的根基，又为其划定了发展边界：一方面，印刷专业出版领域准入门槛高、竞争度低，为出版社发展留有一定利润空间；另一方面，行业出版规模小注定了利润空间不足，专业性强也导致了其很难与市场化图书接轨。如何向市场要利润，成为摆在印工社面前的生存问题。
2010~2011年，印工社相继成立“大众图书出版中心”和“少儿出版中心”，开始了第一次市场化探索，在保持专业出版优势的前提下，先后建立了以经管励志、文玩收藏、少儿绘本、益智游戏为主要方向的产品线，也诞生了一批比较受市场认可的单品，如少儿绘本《我们行》《你笑起来可爱极了》，励志图书《四点起床》，以及文玩收藏“从新手到行家”系列。但由于进入的细分市场竞争过于激烈，或是受众过于狭窄、新产品跟进乏力等因素，产品线难以立足，均不同程度地出现库存积压、亏损等严重问题，导致出版社销售收入大幅倒退。
文玩收藏“从新手到行家”系列
第一次市场化的尝试让印工社认识到，并非进入规模较大、发展繁荣的出版赛道就能在其中分一杯羹，只有将自身禀赋与市场环境相结合，才有机会在激烈的市场竞争中站稳脚跟。2015年印工社正式更名为“文化发展出版社”（简称“文发社”），开始了大刀阔斧的转型之路。
清理历史库存是文发社转型的第一步，虽然对当年经营成果产生了巨大影响，但解决了部分历史遗留问题，使出版社可以放下包袱，轻装上阵。
接下来，文发社再一次对自身的市场定位做出判断：首先，文发社是小型出版社，具备单品类生产成本高、产品资金周转慢、抗风险能力弱等小体量出版社的“通病”，如何规避这些问题带来的风险是首要考虑的事情；其次，当时印工类图书仍是文发社的支柱版块，如何解决高专业壁垒导致的市场规模受限情况是亟待破解的难题；再次，由于接入市场图书较晚，面对竞争日趋激烈的出版“红海”，如何找到可以立足的市场空白需要一定时间的尝试与探索。
针对以上判断，文发社提出了“低库存、快周转、低风险、高收益”的发展要求，在国有企业的运行框架下，调整产品布局，灵活机制创新，整合内部结构。
经过5年的实践，目前文发社已基本完成了从行业类出版社向市场综合类出版社的转变，形成了以专业出版为特色版块、以高品质社科文艺为品牌导向、以青少阅读为经营基本面的，品质与效益兼顾、各产品线定位清晰、出版方向相对聚焦的出版结构。
扎根新领域：精品人文初绽头角
2017年，文发社瞄准了当时竞争尚不饱和、品牌效应较强的人文社科图书市场开始深耕。在涉足之初，文发社就为这一业务板块定下了“精”的准绳，即精细的产品线、精彩的内容、精致的装帧、精准的人群。
和印象中与“精”相对应的高投入不同，文发社的精品人文出版之路充分体现其了“以小博大”的出版策略，在选题足够优质的前提下，“做热点、做经典、做空白”就是其在该领域得以立足的“不二法门”。
做热点。对于入局领域不久的小型出版社来说，自然不足以在人尽皆知的风口上抢热点。文发社在做热点选题时通常采取的策略就是避其锋芒——或注意到热点事件中被忽略的侧面，或对热点极其敏感先下手为强。
做经典。经典新做是文发社在人文社科出版领域的又一突破点。对于文发社来说，“经典”并不是那些被人熟知、反复提及的作品，还包括那些并不为人熟知却足够有分量的“遗珠”。
《天生是个审美的人》封面及新书发布会现场
同时，文发社也注重开发新鲜的文学品类，如图像小说，茨威格原作的《象棋的故事》被微博插画界大V主动推荐后，销量飙升；伊朗艺术家玛赞·莎塔碧除《我在伊朗长大》以外，仅有的两本图像小说作品也落户在文发社，成为书迷心目中的经典。
文发社不断归拢出版方向，持续挖掘小众选题的内容价值，逐步发展出历史、传记、文艺三条特色突出、定位明晰的产品线，品牌形象逐渐清晰，认知度日渐提升，经营业绩不断攀升。从实销数据和回款情况来看，新产品已经成为出版社销售和回款的主力和各种榜单的常客。
拥抱新零售：少儿出版异军突起
与人文社科业务板块的画风完全不同，文发社的少儿出版在转型过程中走上了一条以“快”求存、以销定产的新零售道路。少儿板块是文发社最早开发的市场领域，初期以精品儿童绘本为主要方向，也出版过一些叫好又叫座的少儿图书。
但由于童书市场过于饱和，中途入局的文发社完全无法在选题体量、发行渠道和整体运作上与发展成熟的少儿品牌相抗衡，虽一直在努力打捞优质内容，但仍库存堆积、发展缓慢，始终未能摆脱“求存”阶段。谋求转型的文发社意识到，如果问题不是出在选题质量上，那么可能正处在不适合现阶段自身发展的赛道。
与先选题再市场的传统逻辑不同，渠道定制图书先有明确的市场需求，出版社再根据需求生产适销对路的图书。这样不仅减少了库存风险，加快了产品与资金的周转速度，大大降低了出版社在少儿童书市场的竞争风险。
从自身实际出发，文发社决定绕开少儿图书竞争激烈的“正面战场”，尝试进入少儿渠道定制图书赛道，专门成立定制部对接渠道定制图书，部门拥有独立的编印发体系，以满足特定渠道需求为目标来策划选题，从根本上解决童书滞销与库存积压问题。
背靠广阔的发行渠道，少儿出版成为文发社对市场最敏感的业务板块，紧跟市场风向，产品更新迅速，销售模式灵活，稳定了文发社少儿出版的基本盘。
2019年上半年，文发社定制部敏锐地捕捉到了童书市场的需求，打造了爆款童书“超全超酷”系列立体书，其中单《超全超酷交通工具》单月销量就达3万套。2019年下半年，定制部运用自主研发的发声器专利升级童书产品，可任意拼读的《超全超酷魔法拼音》准确击中家长教孩子学习拼读的痛点，月销量达5万套。
以“快”求存、以产定销的新零售模式让文发社少儿出版走出“求存”阶段进入了发展的高速公路。今年，文发社将少儿出版中心和定制部合并成立了少儿分社，将双方的选题策划优势与发行渠道优势整合，弥补了之前少儿主场重发轻编的运作模式，形成了1+1＞2的效果。
少儿分社成立后，迅速完成了赛道调整与产品升级：少儿出版突破了低幼的年龄限制，向K12全年龄段发展，结合我国航天事业发展的高潮期推出了“从地球出发——太空科学实验与应用”系列青少年科普图书；之前已有的少儿绘本“兔子侦探爱德华”系列也随着渠道的打通成为爆品，自今年10月起日均销量1000套，2个月加印11次，还跟进推出配套微表情包，开始IP化运作尝试。
迎接新拓展：专业出版重绘版图
作为以专业出版起家的文发社，一直保持着印刷包装类图书出版市场占有率第一的优势地位。所以，如何在保持优势的同时拓展由于专业壁垒而受限的市场规模成为在该板块需要着力解决的问题。
2015年，刚刚完成更名的文发社就进行了市场图书与专业图书的业务分离，成立了印刷工业分社（简称“印工分社”），以延续与发展印刷包装方向30余年形成的品牌价值与行业影响力。这时开始，印工分社就开始了多维度的专业出版转型探索。
在专业领域，印工分社开始将目光投向大科技出版，从印刷包装优势领域向外延展，将核心业务扩展至与之相关的设计、材料、数字出版、人工智能等专业领域；同时策划引进“纸艺物语”系列、被誉为“包装设计行业圣经”的《包装设计》等，在市场书出版方面做出了尝试。在教育领域，印工分社紧贴国家政策，在守住专业教育出版优势的基础上，向职业教育纵深发展。
2020年印工分社已有5本图书入选国家“十三五”职业教育规划教材目录，《印刷色彩管理（第四版）》还获得了教育部首届优秀教材评选活动二等奖，是当届唯一一部入选的高职类印刷教材。
除此之外，印工分社还深度参与了中国印刷 职业培训项目，紧贴国家职业技能标准，《平板印刷员竞赛标准》《平板印刷员职业技能培训教程》等系列职业培训教材陆续出版。印工分社尝试与行业年会、企业合作定制出版，其中与纸塑行业定制出版的《纸浆模塑生产实用技术（第二版）》，预售销量超1万册，销售码洋285万元。
印工分社入选教育部“十三五”职业教育规划教材和优秀教材书目
为了有效规避专业出版生产过剩造成的库存问题，印工分社也进行了按需印刷出版模式的探索。除十几种常备教材外，其他专业类图书均通过按需印刷满足了印刷包装行业每年产生的小幅定量需求，有效控制了库存，减少了资金占用，降低了生产成本与市场风险。
在经过了横向拓宽专业领域、纵向延伸教育范畴后，印工分社出版空间得到极大扩充，在看似饱和的板块实现营业利润以每年15%的增长率稳步上升。
发挥专业优势，《天生是个审美的人》《鲛》《文爱艺爱情诗集》《崇本堂藏赵之谦手札》《石台孝经》《高地》连续获评 2018、2019“最美的书”“靳棣强设计奖”“香港环球设计大奖”“美国印刷大奖”等国际国内奖项，2021年《屈原总集》再次斩获“最美的书”称号。
“让专业的归专业，让市场的归市场”，三个业务板块，三种不同的发展模式，是文发社在转型实践中因时、因势探索出的破局之路。
文化发展出版社社长武赫（左二）
经过40年的发展，文发社不仅实现了与市场接轨，而且在“低库存、快周转、低风险、高收益”的发展要求下，以“精”“快”“专”为主要特色的“精品人文”+“快销少儿”+“专业教育”的业态布局已初见雏形，与之相匹配的资源、业务、管理、考核模式也在随之完善。
在新的起点上，文发社仍会秉持着“创造文化价值”的宗旨与理念，在市场化的道路上继续探索。
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