T+3，美的“易筋经”

网上关于美的T+3的文章很多，我也看了不少，有些写的不错，有些却让人觉得遗憾。

遗憾也还罢了，主要是过度解读或以偏概全，会造成一些实践中的误导，例如认为美的实施T+3导致缺货增加、美的将库存压力转移至供应商、T+3只是一种供应链策略等等，这些偏颇的认识，对T+3的管理实践有害无益。

T+3的实施，对美的来说，从一开始的伤筋动骨，到后来的强筋壮骨，再到如今的脱胎换骨。

T+3虽然没有改变美的的管理机制和文化基因，但却全面改造了全价值链的运营模式，形象一点说，T+3是美的重塑自我而练就的一套“易筋经”。

我作为曾经的美的内部人，又做了多年外部管理咨询，刚好具备了内外视角，接下来通过6个问题的回答，我们来一起深入了解美的T+3。

1、美的为什么要推T+3？

2、美的T+3到底是什么？

3、美的T+3的效果如何？

4、美的T+3，面临的挑战有哪些？

5、美的T+3，过程中做了什么？

6、为什么美的能把T+3做成？

我们逐一来看。

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美的为什么要推T+3？

美的推T+3，不是灵感乍现，也不是故弄玄虚，而是基于对市场环境变化的判断。

海明威说过，“鸡蛋，从外打破是食物，从内打破是生命。”

美的正是因为意识到，如果自身再不主动从内打破的话，就会被市场从外部打破，沦为环境的食物。

旧时代结束，旧模式失效。

这是方洪波在2012年执掌美的之后，对中国家电制造业30多年发展后的判断。

这个基本的判断，可以进一步概括为，传统家电业的“1234”：1个无效、2个消失、3个变化、4个弊端。

● 1个无效

大规模制造、大规模压货、大规模分销，这种粗放单一的产销模式，已经越来越无效。

● 2个消失

规模优势，高速增长的规模优势消失了，以往国内市场和海外出口，每年30%以上的增长，持续了二、三十年，现在增长开始碰到了天花板，高速增长掩盖的问题就暴露无遗。

成本优势，以要素成本为主的低成本优势消失了，材料、人工、厂房、土地、设备等成本逐年上涨，包括很多隐性成本都开始上升，成本优势一去不复返。

正是随着规模优势和成本优势的消失，传统的产销模式失效了。

● 3个变化

市场从增量竞争，转为存量竞争。

线上平台高速发展，冲击线下体系。

个性化消费模式不断涌现，多品种、小批量替代少品种、大批量。

● 4个弊端

原有优势消失，新的变化出现，传统产销模式的弊端越来越凸显，主要体现在4个方面：效率低下、库存高企、费用增加、渠道迟滞。

一直走在老路上，永远到不了新地方。

美的推动T+3，不是标新立异，而是革故鼎新，是主动告别旧时代、积极迎接新变化的自我革命。

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美的T+3到底是什么？

一句话来概括，美的T+3是以用户需求为导向、高效满足客户订单的一种模式。

“T”是周期的意思，美的将一款产品从客户下单到送达客户手中，分为4个周期：下单（T周期）、备料（T+1）、生产（T+2）、发货（T+3）。

4个周期，美的内部要求，做到每个周期3天完成，这样客户从下单到收货，只需12天。

当然，原来这个周期，一开始设想的时候，不是每个周期3天，而是7天，因为能做到每个周期7天就已经不错了。但是，站在客户角度思考的话，走完4个周期，那就要至少28天，也要将近1个月才能收到货，实在太久了。为了提升客户体验，快速满足市场需求，最终将每个周期定为3天。

上面所说的这些内容，是小天鹅洗衣机事业部从2012年开始探索，经过近3年的实践，效果异常显著，然后从2015年底，美的在全集团进行了大力推广。

虽然美的集团内存在着，大小家电的产品差异、空调与洗衣机有明显的淡旺季差异等客观情况，但在克服了种种困难之后，T+3模式在所有事业部都成功复制。

为了更好地理解T+3模式，我们由下至上，分别从产销模式、业务模式、商业模式三个层次再来分析一下。

● 第一层次：T+3，是美的新产销模式

美的传统的产销模式，是层层分销、打款压货的模式，是推式的储备订单模式，是以产定销的模式。

而T+3模式，与之相反，是拉式的客户订单模式，是以销定产的模式。

T+3模式颠覆了传统的产销模式，一句话概括，从以产定销，转向以销定产。

● 第二层次：T+3，是美的创新变革的业务模式

为了实现T+3，也就是要做到每个周期3天，美的在营销端、研发端、供应链端、生产端、物流端等多个业务环节，都进行了种种创新变革。

上图是从工厂到分销商的业务模式变化，箭头表示连接关系变化，形状大小表示重要度变化。

我再举几个例子，有些在上图中是没有体现的。

如营销端，从原来的销售分部对经销商，转变为总部直对经销商，从原来的销售政策各异，到一盘货的通盘统筹。

研发端，从被动接受产品开发任务，转变为平台整合、精简SKU、推动CDOC等多种源头管理。

供应链端，原来多物料、长周期、高库存，转变为物料细化管理、差异化供货等方式。

生产端，原来按产品类型汇总排单生产，转变为按客户订单、小批次、多批量生产。

物流端，从代理商的多地多仓库方式，转变为下线直发、协同仓库存共享等方式。

具体的做法，我在后面还会细说。

总之，美的T+3通过产销双向倒逼，创新变革了业务模式。

● 第三层次：T+3，是美的构建的全价值链协同的商业模式

T+3在推动美的业务模式变革的基础上，进一步构建了美的全价值链协同的商业模式。

商业模式，有很多高大上的定义，我还是习惯用最直白的说法，就是企业怎么赚钱的。

美的原来的赚钱方式，是通过不断放大的规模效应和看得见、摸得着的低要素成本，也就是将前面提到的家电制造业的两大优势，发挥到极致。当然，这钱赚得也不容易。

T+3，则是通过效率驱动，重新构建新成本优势。

说白了，不是通过地区转移或成本转嫁，而是要通过效率赚钱。

按照方洪波的说法，“美的转型升级，选了一条最难的路。”

T+3实现的效率驱动，是全价值链的卓越运营效率，不仅包含美的自身，还将上游的供应商、下游的经销商，全都纳进来，整体协同推广，供应商也逐步实施T+3，代理商转型成为运营商。

T+3最终构建的，是美的全价值链协同的新商业模式。

从以上三种层次的分析来看，我们可以了解，美的T+3不是自我标榜的理论，也不是常规意义的方法论，而是对自身的一种高标准严要求，是一种从客户角度出发、倒逼能力提升、全价值链效率驱动的模式。

只有理解了这种模式，里面的一些具体方法才会行之有效。

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美的T+3的效果如何？

美的T+3的效果是非常显著的，主要体现在经营结果、能力提升、思维改变三个方面。

● 经营结果

（数据来自年 ，变革前数据均为2012年数据。变革后数据，小天鹅为2015年数据，美的集团为2020年数据，因美的集团2015年底才开始推广T+3，所以不取2015年数据。）

从上图中的对比数据可以看出，不论是率先实施T+3的小天鹅洗衣机事业部，还是推广后的美的集团，不论是仓储面积、市占率、周转率，还是净利率、现金流，都有大幅的改善。

实际上，还有很多经营数据也得到明显改善，例如呆滞库存的下降、当天作业完成率的提升、产品平台的精简、下线直发数量的增加等等，因为美的集团作为上市公司未披露这些数据，我这里也不便公布。但想说明的一点就是，T+3对美的经营结果的改善是全方位的。

● 能力提升

我们常听说打造敏捷型组织，而T+3是美的打造的敏捷型价值链。

正所谓，天下武功，唯快不破。

T+3的实施，大幅提升了美的价值链的整体快速反应能力。

满足订单，不再依靠高库存，而是凭借快能力。

市场环境和用户需求，越来越快速多变，T+3模式使得美的具备了以变制变、以快打快的能力。

● 思维改变

以用户为中心，客户导向。

这句话，说起来容易做起来难。

传统的以产定销模式，就是在嘴上喊着“客户导向”，实际做着以企业为中心的动作。

知行不合一，就是思维没改变。

推动T+3的过程，就是以行为改变，带动思维改变的过程。

在这个过程中，从内到外、从上到下才发现，“客户导向”以前只是停留在头脑里，但并没有真正落到实处，所以底层的思维模式还是老的、旧的、原有的。

T+3通过实际的行为改变，真正做到以用户需求为导向、以客户订单为指令，不断冲击固有思维，逼着抛弃思维惯性。

T+3带来的最大收益，不是前面提到的经营结果和能力提升，而是全价值链的思维改变，因为它持续影响着未来的运营模式。

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美的T+3，面临的挑战有哪些？

美的推行T+3，所面临的挑战是前所未有的，突出表现为5大挑战，可以说是要“过五关”。

1. 短期内业绩下降，带来的经营压力

原来通过备货压货，可以将经销商的仓库提前塞满，大家为了完成业绩指标，不论是否是用户所需，哪怕打折促销也要把产品卖出去。

转变为T+3模式后，在不能准确把握用户需求、市场预测较差、后端反应能力还未提升的一段时期内（而且这个转型期还不短，会以年为单位），必然出现一定程度的销售业绩下滑，能否忍得阵痛，顶住这种经营压力，是推行T+3面临的第一关。

很多企业在面临T+3的第一关时，就已经打了退堂鼓、败下阵来，难怪方洪波会说“美的T+3模式，竞争对手最少三年都不一定能学会，这就是我们的竞争力”。

2. 内部团队的本能质疑与工作惯性

二、三十年层层分销、打款压货的做法，已经形成了内部团队根深蒂固的本能和惯性，T+3要颠覆原来的做法，内部团队嘴上不说，但在心理本能上就会质疑，哪怕在推行过程中，仍然不断面临原来工作惯性的冲击。

自己人，成为了第二关。

3. 外部合作伙伴的不适应与反弹

外部合作伙伴，主要是供应商和代理商。

面对供应商，不管怎么说，美的还是甲方，供应商的配合力度自然会高一些。

但是，在面对代理商时，代理商要转型成为运营商，这就从起初的不适应，演变到后来的极力反弹，这一步能否迈得出去，实在是难上加难的第三关。

4. 产品的取舍与重塑

T+3模式的推行，可以说是对产品重新进行了拷问和定义，老产品到底怎么做取舍，新产品如何真正从用户需求出发，由此带来的产品端的变革重塑，也是前所未有的。

美的研发后来采取的CDOC方法论，是与T+3模式的倒逼，有着密不可分的关系，这是后话了。

总之，产品是绕不过去的第四关。

5. 柔性生产能力的差距

前面我们提到的三个“大规模”：大规模制造、大规模压货、大规模分销。

这其中第一个“大规模”，就是大规模制造。每个工厂、每条生产线，在骨子里都恨不能一天到晚只做一款产品，不换线、不转产，这就是单品种的大规模制造思想。

但是T+3模式，倒逼回来的做法，恰恰是彻底打破了原来的大规模制造幻想，要求工厂敏捷反应、柔性生产， 这中间的能力差距，是实打实的第五关。

要想过五关